La estrategia de la Compañía se basa principalmente en dos ejes; en su misión de “hacer un mundo más humano conectando la vida de las personas” y en sus Principios de Negocio Responsable, que recogen no sólo su código ético, sino también su política de responsabilidad frente a sus grupos de interés y la sociedad en general, con el compromiso de lograr eficiencia, crecimiento y valor a largo plazo con la confianza de todos los grupos de interés (stakeholders). A la vez la estrategia se asienta en tres pilares:
- Construir un futuro más verde apoyados en la tecnología y servicios digitales, para lograr una transición digital, verde y energética que apalanque una economía competitiva y resiliente.
- Generar progreso, favoreciendo el desarrollo económico y social basado
en la digitalización.
- Liderando con el ejemplo y generando confianza gestionando responsablemente nuestra actividad.
Equity Story
Eficiencia
Pilares PNR
E-Environment A-Ambiental
Construir un futuro más verde
- Energía y cambio climático
- Economía circular
- Soluciones Eco Smart
- Ecorating
- ISO 14001
ODS
Equity Story
Crecimiento
Pilares PNR
Social S-Social
Ayudar a la sociedad a prosperar
- Conectividad y digitalización
- Género diversidad e inclusión
- Derechos humanos
- Productos y servicios éticos
y sostenibles
ODS
Equity Story
Confianza
Pilares PNR
Governance G-Gobernanza
Liderar con el ejemplo
- Gobierno Corporativo
- Cultura ética y principios responsables
- Confianza digital
- Compromiso con los proveedores
ODS
La sostenibilidad se encuentra tanto en el qué hacer como en el cómo hacer, para garantizar los resultados económicos a partir de una gestión del negocio desde una perspectiva social y ambiental. Para la Compañía, la gestión ASG (Ambiental, Social y Gobernanza, -ESG en inglés-) es transversal y forma parte del corazón del negocio.
Aunque desde el inicio de operación de la Compañía en Colombia, esta se enfocó en generar valor económico con una conducta empresarial responsable, en el año 2021 formalizó la adopción de la condición legal como Sociedad de Beneficio e Interés Colectivo.
El objeto social incluye ocho actividades en el marco de las cinco dimensiones: Modelo de negocio, Gobierno corporativo, Prácticas laborales, Prácticas ambientales y Prácticas con la comunidad
(ver capítulo 6. Reporte Gestión BIC).
Aliados del Desarrollo
Sostenible de Colombia
Teniendo como estrategia el Plan de Negocio Responsable, enmarcado en los tres pilares ambiental, social y de gobernanza (ASG): A – Construir un futuro más verde, S – Ayudar a la sociedad a prosperar y G – Liderar con el ejemplo) la Compañía aporta al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la siguiente manera:
Construir un futuro más verde
Contar con una red de telecomunicaciones más eficiente alimentada por energía renovable.
Proveedor de soluciones digitales que ayudan a los clientes a reducir sus emisiones de CO2 e impulsar la Movilidad Sostenible.
Promover la economía circular y el consumo responsable en el uso de dispositivos electrónicos a través de la reutilización y el reciclaje.
Ayudar a la sociedad a prosperar
Proporcionar Internet más rápido y de calidad a personas y empresas.
Gestionar el talento impulsando y favoreciendo la inclusión de personas con discapacidad, equidad laboral, e impulsar la digitalización para el desarrollo del talento y una economía más sostenible.
Abordar las desigualdades invirtiendo en educación, competencias digitales y accesibilidad con una oferta diferencial.
Liderar con el ejemplo
Mejorar la confianza mediante un uso ético y responsable de la tecnología, un gobierno corporativo robusto y garantizar la salvaguarda de la seguridad y la privacidad de los datos de los clientes.
Compromiso con los más altos estándares de principios y ética comerciales, al promover la sostenibilidad en la cadena de suministro.
En este marco, Movistar como actor fundamental del sector de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) se ha responsabilizado de los impactos en el entorno y se ha comprometido con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).
Aunque el Objetivo 9 (construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización sostenible y fomentar la innovación) es el principal objetivo en el que la Compañía genera valor, existen otros objetivos en los que se genera impacto, en particular aquellos ODS relacionados con el crecimiento económico y la igualdad de oportunidades (ODS 4, ODS 5, ODS 8 y ODS 10), la protección del medioambiente (ODS 7, ODS 12 y ODS 13), la educación de calidad (ODS 4, el desarrollo de sociedades sostenibles (ODS 11), un comportamiento ético e íntegro (ODS 16) y la generación de alianzas (ODS 17).
Planeta Movistar
Para promover la Sostenibilidad la Compañía lanzó en 2023 Planeta Movistar, el portafolio de Productos y Servicios con criterios sostenibles que une la oferta comercial con atributos ambientales y sociales para clientes personas y empresas. A su vez, lista opciones de formación y consumo responsable. Ver más en www.movistar.com.co/sostenibilidad
Conoce más aquí:
Modelo de Gestión
de Riesgos
La Compañía dispone de un Modelo de Gestión de Riesgos basado en COSO ERM 2017, (Committee of Sponsoring Organizations, de la Comisión Treadway), el cual es homólogo al implantado en las principales operaciones del Grupo Telefónica, el cual además está inspirado en las mejores prácticas, asegurando que los administradores realicen la oportuna identificación, evaluación, respuesta y seguimiento de los principales riesgos, así como, la actuación coordinada y priorizada para hacerles frente.
Además, los Principios de Negocio Responsable del Grupo Telefónica establecen de forma específica que:
Esa Política de Gestión de Riesgos, es además aprobada por el Consejo de Administración, y cuenta con un Procedimiento Corporativo de Gestión de Riesgos del Grupo Telefónica, contribuyendo así a la mejora continua en el desempeño de los negocios.
El Mapa de Riesgos tiene en cuenta las siguientes categorías:
- Negocio: Los derivados del entorno económico y político, cambios regulatorios; entrada de nuevos competidores; la innovación y otros eventos que puedan afectar a la sostenibilidad y reputación de la Compañía.
- Operacionales: Son los derivados de fallos provenientes de la red, los sistemas informáticos, la seguridad, calidad en el servicio al cliente, ciberataques, entre otros.
- Financieros: Los derivados de movimientos adversos del entorno económico o las variables financieras: el tipo de cambio o el tipo de interés, así como temas de naturaleza fiscal y riesgos de crédito comercial.
- Legales y de Cumplimiento Normativo: Por litigios de distinta naturaleza o relacionados con el cumplimiento de obligaciones que pueden incidir no sólo en términos económicos sino en la imagen y reputación de la empresa.
El Modelo se adapta a los cambios del entorno actualizándose permanentemente, junto con estrategias para dar respuesta a cada uno de ellos.
Proceso de Gestión
de Riesgos
El proceso de gestión de riesgos toma como referencia la estrategia y objetivos de la Compañía, para la identificación de aquellos que pudieran afectar su consecución.
Revisa dos perspectivas complementarias: top-down y bottom-up, que identifica y describe los riesgos específicos de la operación y plantea un análisis sobre aquellos los considerados críticos y comunes a las empresas del Grupo.
El modelo contempla la identificación de aquellos asuntos que, si bien su resultado y horizonte temporal es incierto y difícil de predecir, podrían tener potencial impacto adverso en el desempeño futuro de la Compañía.
Luego de identificar los riesgos se evalúan en función de impacto, sea cualitativo o cuantitativo, y la probabilidad de ocurrencia, considerando factores como, la tendencia histórica, y el horizonte de tiempo para materializarse, permitiendo priorizar el seguimiento y respuesta, ya sea a través de planes de mitigación de sus efectos o de acciones para evitarlos o transferirlos. Esta información de los principales riesgos facilita:
- Completar los reportes internos o externamente.
- Orientar la actuación y gestión bien sea de forma global o local.
- Priorizar las actuaciones de Auditoría Interna.
El Modelo de Gestión de Riesgos analiza periódicamente el contexto interno y externo de la Compañía buscando conocer:
- ¿Qué pasa en el mundo?
Tendencias, circunstancias y/o situaciones externas, políticas, económicas, culturales, entre otras que benefician o afectan la empresa. Algunos referentes son el Foro Económico Mundial, Gartner, Ernest & Young, KPMG, Deloitte, entre otros. - ¿Qué dicen las empresas de Telecomunicaciones o Tecnología?
riesgos u oportunidades que pueden ver los competidores o aliados como Google, Microsoft, Netflix, AT&T entre otros, en donde la Compañía puede identificar de manera cruzada lo que se evidencia en el sector en materia de riesgos. - ¿Qué ven las demás operadoras?
reconocer si los riesgos u oportunidades que tienen operadoras de otros países pueden afectar la empresa, por ejemplo, Hispam y las Big 41, buscando identificar temas comunes u otros que estén tomando relevancia en algún país. - ¿Qué se ve al interior y qué opinan los clientes, proveedores, aliados, trabajadores y demás?
Situaciones internas que se pueden aprovechar para convertirlas en oportunidades o que se deben controlar pues son un riesgo potencial. Así como conocer las necesidades y expectativas relevantes de las partes interesadas se convierten en un deber a trabajar o un requisito normativo a cumplir.
- Big 4 hace referencia al foco del Grupo Telefónica en cuatro operadoras clave: España, Alemania, Reino Unido y Brasil.
Roles y
responsabilidades
En los Principios de Negocio Responsable y en la Política de Gestión de Riesgos, se establece que toda la organización, tiene la responsabilidad de contribuir a la identificación y gestión de riesgos, para lo cual se han establecido estos roles:
- Supervisión del sistema de gestión de riesgos:
la Junta Directiva, a través de su Comité de Auditoría supervisa el proceso y de igual manera lo hace el Comité Directivo con la perspectiva de los riesgos comunes al Grupo como de los asuntos propios de la operación. - Responsables de los riesgos:
estos participan activamente en la estrategia de riesgos y en las decisiones sobre su gestión. A cada uno de los riesgos identificados se le asignará un gestor (normalmente directivo), elaborando un plan para su mitigación y realizando un seguimiento efectivo de su evolución. Además, se identificará al responsable del control o plan de mitigación y supervisar que el mismo está diseñado y funciona de forma efectiva cuando salga de su ámbito. - Función de Gestión de Riesgos:
como soporte al desarrollo de la supervisión por parte de la Comisión de Auditoría y Control y del comité directivo, se ha establecido una función de gestión de riesgos, dentro del área de Auditoría Interna, independiente de la gestión, con el fin de impulsar, soportar, coordinar y verificar la aplicación de lo establecido en la Política de Gestión de Riesgos.
Principales
impactos, riesgos
y oportunidades
Los riesgos e incertidumbres más significativos a los que se enfrenta la Compañía y que podrían afectar su negocio, su situación financiera y sus resultados, deben ser considerados junto con la información recogida en los estados financieros:
- La Compañía se ve expuesta a litigios y/o demandas originadas por causas regulatorias.
- Derivado de acciones o procesos de la Compañía se puede generar insatisfacción en clientes lo que conlleva a pérdida de confianza y/o retiro de la Compañía.
- Algunas vulnerabilidades técnicas en sistemas cuya explotación podría generar posible fuga de información, accesos no autorizados o indisponibilidad de los sistemas, así como contingencias por incumplimiento de Normatividad Local e impacto reputacional ante la potencial ocurrencia de acusaciones o escándalos mediáticos.
- Eventuales fallas en los sistemas pueden producir pérdida de calidad o la interrupción del servicio, como por ejemplo, eventos relacionados con desastres naturales extremos, que podrían afectar la disponibilidad de los sistemas que soportan servicios críticos de la Compañía.
También se han identificados impactos económicos indirectos significativos:
- Los litigios de distinta naturaleza en los que está involucrada la Compañía, cuyos resultados son impredecibles pueden afectar la Compañía, no solo en términos económicos, sino también por su impacto en la imagen y reputación ante su posible repercusión en los medios.
- De manera positiva se destacan las mejoras en los diferentes escenarios macroeconómicos y sociales, lo que permitió que indicadores como inflación, TRM e intereses redujeran significativamente su impacto para 2023.
Relación con
grupos de interés
- GRI Contenido 2-29
La Compañía se interesa en crear relaciones de confianza con sus grupos de interés. De acuerdo con el mapeo de grupos de interés que se realizó en la consulta de Panel de Stakeholders, se definen siete grupos de interés clave:
Clientes: clientes tanto residencial (B2C) como empresas (B2B), así como todos los organismos que representan a los clientes.
Empleados(as): empleados(as), asociaciones y sindicatos que representan los intereses de los trabajadores.
Socios estratégicos y proveedores: empresas proveedoras y los organismos y asociaciones que representan intereses de la cadena de suministro.
Accionistas e inversionistas: Compañías/personas que invierten en Telefónica y/o analizan la rentabilidad sostenible de la misma.
Entidades gubernamentales y reguladores: organizaciones locales, nacionales e internacionales.
Líderes de opinión, medios y servicios de comunicación: influencers, prensa, agencias de comunicación y marca y publicidad.
Sociedad: incluye comunidades y colectivos especiales, Organizaciones No Gubernamentales (ONG), think tanks, escuelas de negocio y universidades.
A través de los stakeholders se entiende el contexto en el que desarrolla la actividad la compañía, así como, identifica tanto las fortalezas como las oportunidades de mejora en las que debe definir sus planes de acción. Adicional a esto, la Compañía conoce la percepción de sus grupos de interés y mantiene relación con estos a través de otras herramientas y canales como lo son:
Colaboradores(as)
Anualmente se realiza la Encuesta de Motivación que permite calcular el eNPS (Employee Net Promoter Score) para conocer qué se está haciendo bien y reforzarlo, así como, identificar los aspectos que se deben mejorar. En 2023 la Compañía subió tres puntos porcentuales pasando de 82 a 85. Con colaboradores(as) también se realiza otros espacios de diálogo:
- 13 cafés o conversatorios presenciales y/o virtuales, liderados por el Presidente CEO en sedes ubicadas a nivel nacional, y 100 liderados por Directores y Gerentes regionales.
- “Compromiso con las regiones”: en 2023 se hicieron 5 transmisiones en directo a través de Workplace para generar cercanía con empleados(as) ubicados en las Regiones; se socializan buenas prácticas y el aporte de los equipos a los objetivos del negocio.
- Reuniones Gerenciales: son encuentros masivos de Compañía con periodicidad trimestral (1 lanzamiento plan Estratégico y 4 eventos de seguimiento trimestral). Para garantizar la vinculación de los empleados(as), se desarrollaron en formato híbrido a través de transmisiones en directo en la red social corporativa Workplace y presencial en sede Administrativa. Esta red social permite tener una conversación permanente con los empleados(as). En las reuniones, se revisan indicadores operativos y financieros y se definen otras temáticas transversales o de interés para toda la Compañía. En promedio se tienen con 1.500 usuario por encuentro y para reforzar la información compartida, se invita al nivel CEO-1 (Directores) a activar el ejercicio de comunicación en cascada con su área, para así garantizar que se llegue con el insumo hasta la base de la estructura.
Medios de Comunicación / Periodistas
La Compañía durante el 2023 movilizó las siguientes acciones con Medios y periodistas:
- ABC, un espacio diferencial que se ofrece a los periodistas en el que por medio de Teams se realizan 4 encuentros con un experto para hablar de diferentes temas de interés: conectividad 5G, Inclusión social y Discapacidad, Innovación abierta y Startups, y Comunicación en la reputación. En promedio fueron 40 asistentes por charla.
- Entrevistas de entendimiento de temas de interés para periodistas: durante el 2023 se realizaron 73 entrevistas que permitieron a los periodistas entender situaciones del sector, regulatorias y tendencias nuevas. Estos espacios privados e individuales les permitió entender con mayor fluidez temas.
- Twitter Space para la comunidad de seguidores del perfil: Los espacios que organiza la Compañía a través de Twitter para hablar de temas de interés apalancados de una red social con algún experto, el año pasado se realizaron 2 los cuales contaron con más de 78 personas conectadas.
- Lanzamientos Regionales de Fibra: se ejecutó el plan de comunicaciones y posicionamiento de la Fibra Óptica Movistar con los diferentes stakeholders, incluyendo a medios y periodistas: se realizaron 3 ruedas de prensa con presencia del Presidente CEO y Gerentes Regionales en el Eje Cafetero, Popayán y Norte de Santander. Además, se movilizaron 11 notas de prensa que comunicaron las apuestas de Movistar para conectar oportunidades a través de la digitalización y la Fibra.
- Lanzamiento de #UnMillóndeFibras, una estrategia de comunicaciones relacionada al hito de Compañía por haber alcanzado un millón de clientes conectados con esta tecnología.
Accionistas e Inversionistas
La Compañía cuenta tanto con una Oficina de Atención al Accionista como con una Oficina de Atención al Inversionista. En 2032, adicional a las reuniones de la Asamblea General de Accionistas, se realizaron dos boletines para los accionistas en los cuales se informó los principales acontecimientos relacionados con la Compañía, los estados financieros de fin de ejercicio y de períodos intermedios, así como, los asuntos relevantes de la relación empresa y Sociedad.
Así mismo, en el caso de los inversionistas, se recibieron 86 solicitudes de 43 inversionistas, dando respuesta por medio de correo o reunión programada.
Clientes
En general, los clientes buscan obtener soluciones en cada uno de los contactos que tiene con la Compañía, ojalá en el primer contacto sin que requiera la derivación a otras áreas a las que el cliente contacta. Las preocupaciones de los clientes, capturadas desde diferentes fuentes, giran en torno a dos grandes temas: El funcionamiento y la Propuesta de valor.
En cuanto a funcionamiento del servicio, el cliente espera estabilidad y continuidad del mismo, así como prontitud en la solución en caso de afectación, lo que no siempre puede garantizarse por las situaciones de vandalismo, hurto y obras públicas que generan cortes en las redes de Movistar.
En propuesta de valor (oferta, precio y plan) las voces del cliente se centran en variaciones en la tarifa que se dan por alza de tarifas, cumplimiento de las ofertas y posicionamiento vs los competidores.
El resultado del nivel de recomendación movilizó a toda la Compañía a identificar procesos, políticas, plataformas que estuvieran degradando la experiencia del cliente y se definió un plan con 11 iniciativas estructurales con seguimiento semanal por parte del comité ejecutivo a los planes de acción identificados; se generaron equipos de trabajo multidisciplinarios para profundizar en causa raíz de problemas y aseguramiento de las soluciones, involucrando incluso a autoridades, proveedores, mejores prácticas de otras Compañías y apoyo del equipo global y regional de la Compañía.
Adicional a las encuestas para medir el nivel de recomendación, se complementa el análisis de la voz del cliente con las encuestas transaccionales de satisfacción de las que se reciben feedback directo de los clientes. Estas encuestas permiten actuar tempranamente ante cualquier impacto que el cliente esté experimentando, con información actualizada que les llega a las áreas gestoras de los procesos para que tomen acciones, tanto a nivel puntual con los clientes insatisfechos (gestión reactiva, proceso conocido como cierre de ciclo) como a nivel de causa raíz (gestión proactiva, mejorando las fallas estructurales, cuando aplique). En el 2023, se realizaron 4.665.034 encuestas transaccionales, con un promedio mensual de 383.782 encuestas, mejorando el proceso de recolección y gestión de las mismas, bajo un proceso automatizado que facilita al cliente su respuesta en un formulario web, así como su posterior procesamiento.
Para la Compañía también es relevante la conversación natural que se da en el día a día en medios de comunicación, redes sociales, gremios, entes de control, competencia y agenda legislativa. Por esto, se realiza un monitoreo diario que permite tener un análisis de riesgos y oportunidades para la definición de planes de acción.
Canales de diálogo
Grupos de Interés
| Grupo de interés | Canal de diálogo |
|---|---|
| Accionistas |
|
| Inversionistas |
|
| Entidades gubernamentales y reguladores |
|
| Empleados(as) |
|
| Alta dirección |
|
| Clientes B2B |
|
| Clientes B2C |
|
| Proveedores |
|
| Sociedad |
|
| Líderes de opinión, medios y servicios de comunicación |
|
Materialidad
- GRI Contenido 3-1
Para actualizar los temas materiales la Compañía tiene en cuenta las recomendaciones de Estándares GRI, siguiendo los siguientes cuatro pasos:
- Análisis de contexto: La Compañía realiza un análisis del contexto incluyendo las alertas identificadas en el monitoreo en medios de comunicación, redes sociales, gremios, entes de control, competencia y agenda legislativa; así como, la misión, el portafolio de productos y servicios que ofrece, del análisis del sector, el entendimiento de la cadena de valor, el contexto de sostenibilidad y de las sociedades BIC y la identificación de los grupos de interés.
- Identificación impactos reales y potenciales: para el análisis de impactos, la Compañía toma como referencia el último estudio realizado por EY en 2020 sobre la contribución en el desarrollo humano, el Sistema de Gestión Integrado y el análisis de aporte a los Objetivos de Desarrollo Sostenible. (ver capítulo 3.1 Aliados del Desarrollo Sostenible de Colombia).
- Evaluación de importancia y Desempeño: los grupos de interés son quienes evalúan la importancia de estos asuntos. Se toma como base los resultados de la Evaluación del ejercicio de Materialidad que fue realizada a finales de 2022 e inicios del 2023 por la firma consultora Ipsos; este ejercicio consistió en la identificación de los aspectos específicos que influyen en los grupos de interés clave y cómo impactan en el modelo de negocio de Telefónica Movistar. Es un proceso clave de gestión, ya que permite enfocar las acciones y los recursos a los temas más relevantes e impactantes. En el ámbito de la consulta se contempló a los stakeholders clave de la Compañía en 8 mercados Hispam incluido Colombia; Clientes, Regulador, Accionistas, Proveedores, colaboradores, Ejecutivos, etc., en Colombia se obtuvo una muestra de 807 de 3477 encuestas, siendo el país con mayor participación.
- Priorización de los impactos más significativos: los asuntos se ubican en la matriz que presenta la calificación de importancia vs. desempeño de la Compañía, y de esta manera se focaliza la gestión en los asuntos de mayor importancia con menor desempeño percibido por parte de los grupos de interés.
- Construir un futuro más verde apoyados en la tecnología y servicios digitales, para lograr una transición digital, verde y energética que apalanque una economía competitiva y resiliente.
Temas materiales
- GRI Contenido 3-2
La Matriz de materialidad de la Compañía se ha construido sobre las variables importancia y desempeño en 7 dimensiones y 18 variables o asuntos materiales (variables que agrupan las respuestas obtenidas en las 77 cuestiones medidas), agrupadas por área de sostenibilidad.
| Pilar | Dimensión | Asunto Material | |
|---|---|---|---|
| Ahmbiental | Cambio climático y medio ambiente | Economía circular | |
| Cambio climático |  | ||
| Social | Gestión del capital humano | Bienestar de empleados | |
| Gestión de talento | | ||
| Impacto en la sociedad | Economía local | | |
| Uso responsable | |||
| Contribución social | | ||
| Conectando a toda la sociedad | Conectividad inclusiva | ||
| Digitalización sociedad | |||
| Gobernanza | Relación con el cliente | Promesa cliente | |
| Seguridad digital | |||
| Marketing responsable | |||
| Relación responsable con socios y proveedores | Relación proveedores | | |
| Cadena de suministro | | ||
| Co-creación proveedores | |||
| Ética empresarial y Gobierno Corporativo | Comportamiento ético | | |
| Fomenta el diálogo | |||
| Gobierno Corporativo | |
Principales Hallazgos
En eje Importancia: La Relación con el Cliente es la dimensión con mayor importancia para decidir colaborar con una empresa de Telecomunicaciones, según la perspectiva del total grupos de interés. Esta dimensión es muy importante para el 94% de los participantes y su importancia promedio es de 9.69 (en escala 0-10).
En el eje de Desempeño: La percepción del desempeño de Telefónica es favorable en todas las dimensiones de Negocio Responsable con valoraciones superiores a 8,5 puntos (en escalas de 0-10). Las dimensiones en las que Telefónica destaca por un mayor desempeño son conexión de toda la sociedad, ética y gobierno corporativo e impacto en la sociedad, que, además, son los dos aspectos que más han crecido en importancia tras la Covid-19, seguida de la Dimensión Relación con el cliente que post pandemia incrementó 49%.